- исход очень важен для Вас, и Вы делаете большую ставку на решение проблемы;
- Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения, представляется очевидным, что предлагаемое Вами решение является наилучшим;
- Вы чувствуете, что у Вас нет иного выбора и что Вам нечего терять;
- Вы находитесь в критической ситуации.
Если Вашей целью является признание и хорошие отношения со всеми, то этот стиль применять не следует.
Типичные ситуации в которых следует применять стиль уклонения:
- напряженность слишком велика, и Вы ощущаете необходимость ослабления накала;
- исход не очень важен для Вас, и Вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него время;
- у Вас трудный день, и Вы хотите отложить решение проблемы;
- Вы знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу;
- Вы хотите выиграть время, может быть, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться чьей-либо поддержкой;
- ситуация очень сложная, и Вы чувствуете, что разрешение конфликта требует от Вас слишком многого;
- у Вас мало власти для решения проблемы;
- Вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.
Стиль уклонения можно посчитать «бегством» от проблем и ответственности, но порой уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.
Для стиля приспособления характерны следующие ситуации:
- Вас не особенно волнует случившееся;
- Вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;
- Вы чувствуете, что лучше сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
- Вы понимаете, что, правда, не на Вашей стороне;
- у Вас мало власти или мало шансов победить;
- Вы понимаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если Вы уступите его желаниям, даже не согласившись с тем, что он делает, или, считая, что он совершает ошибку.
Стиль сотрудничества используется в следующих ситуациях:
- решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;
- у Вас тесные, длительные отношения с другой стороной;
- у Вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);
- Вы и другой человек осведомлены о проблеме и желания обеих сторон известны;
- Вы и Ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;
- Вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;
- обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или не замечают разницы в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.
Типичные ситуации в которых эффективен стиль компромисса следующие:
- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
- Вы хотите прийти к решению быстро, потому, что у Вас нет времени или потому, что это более экономичный и эффективный путь;
- Вас может устроить временное решение;
- Вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
- другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
- удовлетворение Вашего желания имеет для Вас не слишком большое значение, и Вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
- компромисс позволяет Вам сохранить взаимоотношения, и Вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.
В целях эффективного управления конфликтами (в целях их профилактики) необходимо проводить своевременный психологический анализ возникающих конфликтных ситуаций. ВА первую очередь необходимо знать причины, приводящие к конфликтам, как конструктивным, так и деструктивным.
К причинам конструктивных конфликтов относятся: недостатки в организации труда, производства, управления.
Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия руководителя и подчиненных (в деловой сфере), а также межличностные конфликты, связанные с преследованием людьми своих интересов (личной сфере).
Особенно часто к деструктивным конфликтам приводят ошибочные действия руководителя, к которым относятся: нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, необязательность, нетерпимость к критике, ущемление прав, обман и т.п.); несправедливая оценка руководителем трудового поведения подчиненных (ошибки в применении поощрений и наказаний, недостатки в распределении работ между исполнителями, отсутствие справедливости в плане труда в зависимости от вклада исполнителя в общие результаты, нечеткая формулировка заданий и т.п.);
Другие статьи:
Невроз навязчивых состояний
Невроз навязчивых состояний характеризуется появлением после тяжёлой психотравмы различных по содержанию навязчивостей, фобий, повышенной тревоги, угнетённого настроения, различных вегетативных расстройств.
Невроз навязчивых состояний вс ...
«Доминантный» и «недоминантный» собеседник
Для начала рассмотрим манеру общения при доминантном и при недоминантном характере.
Доминантный собеседник. Когда он испытывает потребность обратиться к вам, его не слишком заботят соображения типа «уместно ли», «не помешаю ли», «поймут ...
Психоаналитическое направление психиатрии
История психоаналитического направления связана с именем S. Freud (1856-1939), который ввёл психионалитический метод лечения психических расстройств, а также обосновал значение структуры сознания и детской сексуальности для диагностики и ...